فرآیند ارتباط اثر بخش
ساعت ٦:٤٥ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٤/٢٤  کلمات کلیدی:

 

چگونه در سازمان از فرآیند ارتباط اثر بخش استفاده کنیم؟

چکیده

ارتباط عبارتست از فراگرد انتقال پیام از فردی به فرددیگر دراین فرایند درحال‌جریان در یک محیط متغیر اجزای مختلفی دخالت دارند. هر ارتباطی مستلزم باز خورد می‌باشد.

 وجود این باز خورد برای فرستنده پیام این اطمینان را می تواند ایجاد نماید که ارتباط برقرار شده است یا خیر؟

 عواملی که در جریان ارتباط اختلال ایجاد می کنند پارازیت نامیده می شوند.

 لازم است مدیر هر سازمانی در جریان ارتباط به موارد زیر توجه نماید:

-     موضوعات مناسب برای برقراری ارتباط انتخاب نماید.

- پیام خود را بدون ابهام ارسال نماید (چرا که ابهام یک نوع پارازیت است.)

- قبل از صدور دستور، اطلاعات لازم و کافی درباره مخاطبان و شرایط کار آنان به دست آورد تا بتواند قابلیت پذیرش پیام را بررسی کند.

- رسانه مناسب برای انتقال پیام انتخاب کند.

- در قبال اطلاعاتی که از رده‌های پایین‌تر دریافت می کند واکنش منفی نشان ندهد.

- تلاش نماید اطلاعات واقعی و کافی را به زیر دستانش ارایه دهد.

- از برقراری ارتباط تفهیم درست اطلاعات اقدام بر اساس دستور( از سوی مقام بالاتر) توسط زیر دستان اطمینان حاصل نماید.

- خوب گوش دادن را تمرین کند.

 

 مقدمه:

 
وجود ارتباطات موثر وصحیح در سازمان، همواره یکی از اجزای مهم در توفیق مدیران به شمار آمده است. تجربه ثابت کرده است که اگر ارتباطات صحیحی در سازمان برقرارنباشد گردش امور مختل و کار ها آشفته می شوند. بدون وجود سیستم ارتباطی موثر در سازمان، مدیر قادر نخواهد بود وظایفش را به نحو مطلوبی به انجام رساند.

ارتباط تار و پود سازمان را به هم پیوند داده و موجب یکپارچگی و وحدت سازمان می‌گردد، مسوولیت ایجاد ارتباطات درست در سازمان به عهده مدیریت است ومنظوراز مدیریت، کلیه سطوح، از مقامات بالا تا مراتب پایین سازمانی است ازاین‌رو مدیریت ها باید از کم و کیف فرآیند ارتباط آگاه بوده و نحوه برقراری ارتباط موثر رابدانند که خوشبختانه با همه پیچیدگی هایی که در رفتار آدمی مشاهده می شود و نیز با همه بی‌اعتمادی هایی که در زمینه پیش بینی نتایج ارتباط وجود دارد، می توان موجباتی را فراهم کرد تا ارسال و دریافت پیام، روشن تر، دقیق تر و صحیح تر انجام ‌گیرد؛ بنابراین در این مقاله ما نگاهی به برخی از مواردی که در مورد ارتباط اثر بخش مطرح هستند داریم.

 تعریف ارتباط

ارتباط عبارتست از فراگرد انتقال اطلاعات (پیام) از فردی(فرستنده پیام) به فرد دیگر (گیرنده پیام) .

 مدل های ارتباطی انواع گوناگونی دارند و نخستین کسی که ارتباط را به صورت یک مدل ارائه داد ارسطو بود، وی هرارتباطی را دارای سه جزء گوینده، گفتار و مخاطب می دانست، به نظر صاحب نظران ، کامل ترین مدلی که عناصر ارتباط را در بر دارد مدل هفت عنصری زیر است

 - رمزگذاری: تبدیل معنی مورد نظر  در پیام ‌انتقالی به سمبل‌ها و نماد‌های مناسب.

 - کانال: وسیله لازم جهت‌انتقال پیام که می تواندامواج صوتی(ارتباطات شفاهی)،نوشته‌ها (ارتباطات کتبی) و نور (ارتباطات دیداری) باشد.

- رمز خوانی : درک و تجزیه و تحلیل پیام رمزی(سمبلیک) ارسال شده و دریافت معنی مورد نظر فرستنده.

 - پارازیت : پارازیت مانع ارتباطی است که در جریان ارتباط ممکن است پدید آید.

- بازخورد : پاسخ یا عکس العملی است، از گیرنده پیام، بعد از درک و ارزیابی پیام دریافت شده که دوباره به منبع اولیه پیام بر می‌گردد و به این شکل فرآیند ارتباط‌ تداوم می یابد.

    ارتباط در سازمان

 در گذشته ارتباط مدیران با کارکنان سازمان ازحدود دستورات رسمی که برای انجام کار ضرورت داشت فرا تر نمی رفت. امروزه عوامل متعددی لزوم ارتباط فراتر با زیردستان و نیز ارتباط با خارج از سازمان را مدیران آشکار می سازند که از جمله آن عوامل، اثرات انگیزشی تبادل اطلاعات  و ضرورت آگاهی از نظرات زیر‌دستان است .

 در مورد ارتباط در سازمان هر مدیری باید به موارد زیر توجه داشته باشد:

 الف › موضوع ارتباطات : تشخیص موضوعات مناسب ارتباطی یکی از مشکلات مدیران است . موضوعات مناسب ارتباط سازمانی عبارتند از :

 - اطلاعات کلی درباره سازمان‹ هدفها، خط مشی‌ها وخدمات یا فعالیت های‌اساسی‌آن › و000

 - اطلاعات مربوط به امور مشاغل کارکنان از قبیل مرخصی‌ها ، ترفیعات ، جدول حقوق   و 000

 - اطلاعات درباره وضعیت های ویژه ای که در سازمان پیش می‌آید مانند تغییرات مدیریت، خط مشی ها، رویه ها و روش ها.

 - اطلاعات درباره نظام اقتصادی و سیاسی جامعه که فعالیتها و خدمات سازمان به آن وابسته است .

 ب › ساختار ارتباطی : از آن‌جایی که ارتباطات عمودی، رایج ترین ارتباط درسازمان‌‌‌‌ها است جا دارد دراین‌جا به این نوع ارتباط اشاره شود، درارتباطات عمودی ارتباط از بالا به پایین و از پایین به بالاست، هدف ارتباطات بالابه پایین، هدایت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات ما فوق به کارکنان زیر دست می باشد؛ و هدف ارتباطات پایین به بالا ارایه گزارش، پیشنهاد، ارایه توضیحات و درخواست های گوناگون می باشد. در ارتباطات عمودی پایین به بالا در صورتی که زیردست دریابد که بالا دست نسبت به پاره‌ای ازاطلاعات واکنش منفی از خود نشان می دهد در این صورت در ارسال آن نوع اطلاعات  امساک نموده و یا آنها را تلطیف می نماید.درارتباطات عمودی از بالا به پایین اگر مدیران از دادن اطلاعات واقعی و کافی به زیر دستان، خودداری کنند، این امر باعث می شود مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نتوانند پاسخ های صحیح و درستی به پیام‌های ارتباطی آنها بدهند.

 

ارتباطات عمودی با مشکلاتی توام است که اثر بخشی آن را کاهش می دهد، به عنوان مثال: اطلاعات دریافت شده از مقامات بالاتر، در هر رده تغییر کرده، تعدیل و اصلاح می‌ شود و گاهی در یک رده متوقف می ماند. از این رو هر گاه تعداد مراتب و رده ها در سازمان بسیار زیاد باشند مشکلات ارتباطی گریز ناپذیر بوده و باید کوشید تا رده های‌سازمانی به حداقل ممکن کاهش یابند و یا آنکه از طریق تفویض اختیار مسیر ارتباط سازمانی را کوتاه نمود و حتی المقدور از مشکلات ارتباطی کاست.

  ج › انواع ارتباط در سازمان :

 - ارتباط رسمی: این نوع ارتباط از دیدگاه روتلیس بر گردودیکسون4 عبارتست از : احساسات و ارزش های موجود در سازمان که افراد و یا گروه های متشکل از افراد را می توان بر اساس آنها به طور رسمی رده بندی ، یکپارچه و یا از یکدیگر متمایز کرد، مانند ارتباطات عمودی در سازمان‌ ها.

 - ارتباطات غیر رسمی: بانارد ارتباط غیر رسمی را به منزله ارتباط متقابل انسان های فاقد هدف مشترک توصیف می کند.

 عوامل تعیین کننده ارتباطات غیر رسمی عبارتند از: 1- الگوی روابط بین افراد و گروهها در نظام اجتماعی  2- نظام اعتقادی که روند رده بندی، یکپارچه سازی و متمایز سازی بر اساس آن صورت می گیرد.

 
 اثرات مثبت ارتباطات غیر رسمی :

 - بر اساس این ارتباطات، محیط کار و فضای انسانی ارتباطات رسمی، برای اعضاء مطلوب و دلپذیر می شود.

 - افراد برای پیوستن به چنین ارتباطی تشویق می گردند.

 - این ارتباطات می توانند جبران کننده ضعف مدیریت در ارتباطات رسمی باشند.

 - ارتباطات غیر رسمی در برانگیختن مدیران برای اعمال مدیریتی بهتر و بالا بردن کیفیت کارشان موثرند.

     اثرات منفی ارتباطات غیر رسمی :

 فراهم ساختن موجبات رضامندی اجتماعی و برقراری روابط اجتماعی غیر رسمی و خصوصی می تواند تاثیرات سوء بر روی سطح بازده و کار داشته باشد . عواملی که موجب کاهش سطح بازده می گردد؛

 الف: هنجارها و استاندارد هایی است که روابط غیر رسمی برای محدود نمودن سطح تولید دارد.

 ب: مقاومت در برابر تغییر.

 ج: پخش شایعات و اخبار نا درست .

 
نکته ای که باید توجه شود این است که وقتی مدیران موفق شدند گروهها و روابط غیر رسمی را بشناسند و درک کنند، و این گروهها نیز در عمل دریافتند که وجود آنها مورد پذیرش قرار گرفته است در این صورت زمینه برای همکاری موثر و مطلوب فراهم شده است .

 

بهترین نوع ارتباط کدام است ؟

 چنین به نظر می رسد که دانش کنونی ما در زمینه فرآیند ارتباط تا آن میزان غنی نیست که بتوان گفت مطلوب ترین نوع نظام ارتباطی برای هر سازمانی کدام است. آنچه که در جریان ارتباط از لحاظ مدیریت اهمیت دارد حصول اطمینان از برقراری ارتباط، تفهیم درست اطلاعات و اقدام و عمل مطابق با دستور بالاتر از سوی زیر‌دستان است .

 بدین منظور لازم است که مدیر به تاثیر دستورهای خود در نزد کارکنان سازمان آگاهی داشته باشد. آگاهی از این تاثیر مستلزم برقراری ارتباط متقابل از روسا به مرئوسین و برعکس می باشد. ازاین طریق، مدیران نه فقط از تاثیر دستورهای خود آگاه می شوند بلکه با نظرات و نیاز های کارکنان نیز آشنا می شوند.

 همان‌گونه که اشاره شد ارتباط جریانی دو جانبه است و ارتباط دو جانبه موجبات مشارکت بیشتر افراد سازمان را در گردش کار فراهم می سازد. امروزه برای استقرار چنین ارتباطی ، تدابیری به کار می بندند، از جمله: پیش بینی رویه هایی برای رسیدگی به پبشنهادات و شکایات کارکنان، استفاده از مشاورانی که زیر دست ها آزادانه و بدون ترس بتوانند مسایل خود را با آنان در میان بگذارند و استفاده از پرسشنامه ها برای جمع آوری اطلاعات به منظور سنجش روحیه و رضایت کارکنان.

 استفاده از این قبیل مجاری ارتباطی باید به گونه ای باشد که کارکنان سازمان صادقانه و بدون واهمه اطلاعات لازم را ارایه کرده و اطمینان داشته باشند که از آن اطلاعات برای بهبود شرایط کار استفاده خواهد شد.

 لازم به یادآوریست، تنها ارتباطاتی که با محبت آمیخته و برای سود رسانی به دیگران باشد می تواند به بالاترین سطح اثربخشی دست یابد.

 
معیار‌های باز خورد اطلاعات و آگاهی از نتایج ارتباطات

 1- آگاهی از نتایج باید مبتنی بر اعتماد متقابل فرستنده و گیرنده پیام باشد، اگر فضای روانی سازمان چنان است که افراد در رقابت شدید با یکدیگرند ؛ نسبت به استفاده از قدرت برای تنبیه و کنترل تاکید می شود و روابط بین رییس و مرئوس سخت و جدی است ؛ در این صورت اعتماد پایین است و امکان بازخورد اطلاعات به نحو اثر بخش نا چیز و یا غیرممکن است.

 2- پسخوراند اطلاعات باید روشن ، دقیق و با ذکر جزییات همراه باشد و کمتر حالت کلی داشته باشد . گفتن اینکه شما یک سلطه جو هستید،آن میزان مفید نیست که گفته شود، همین الآن وقتی داشتیم درباره موضوع بحث می کردیم و می‌خواستیم تصمیم بگیریم؛ شما به آنچه دیگران می گفتند توجهی نکردید و من احساس کردم یا باید نظر شما را دربست قبول کنم یا منتظر حمله از سوی‌ شما باشم .

 3-باید هنگامی، فرد دیگری را از نتایج آگاه سازیم که آن فرد (گیرنده)‌ آمادگی پذیرش آن را داشته باشد. به این طریق وقتی شخصی خشمگین یا سرخورده است و یا اینکه حالت دفاعی به خود می گیرد بهتر است از مطلع ساختن وی از نتایج یا   بازخورد خبر صرف نظر کنیم.

 4- باید با کمک دریافت کننده خبر، بررسی کنیم که آیا باز خورد اطلاعات به درستی انجام گرفته است یا نه؟ در این موارد فرستنده می تواند از دریافت کننده بخواهد مطلب یا خبر را دوباره تکرار کند و به این ترتیب، اطمینان بدست آورد که آیا خبر آن چیزی است که فرستنده آن را ارسال نموده است یا نه .

 5- باز خورد خبر باید فقط نکاتی را در بر داشته باشد که  دریافت کننده، قادر به انجام کاری، درباره آن باشد.

 7- کارکنان سازمان به ویژه مدیران باید خوب گوش دادن را تمرین کنند تا بازخورد اطلاعات به نحو مطلوبی صورت گیرد .

 « گوش دادن فرایند عقلی و هیجانی است که در آن داده های فیزیکی، هیجانی و عقلی برای روشن شدن معنی و مفهوم و درک آنچه گفته شده است تواماً به کار گرفته می‌شوند.»

 برای خوب گوش دادن می توان پیشنهادات زیر را به کار برد:

1- شنونده باید دلیل یا قصدی برای گوش دادن داشته باشد کسانی که خوب گوش می‌دهند حتی وقتی علاقه یا اطلاع خاصی در زمینه مورد بحث ندارند در پی‌آنند که در مطالب شنیده شده معنی و ارزشی بیابند و کسانی که خوب گوش نمی دهند؛ مایلند دلیل بی‌توجهی خود را بی علاقگی نسبت به موضوع شنیده شده بدانند .

 2- شنونده باید قضاوت را به تعویق اندازد یا حداقل از قضاوت سریع خودداری کند.

 3- شنونده باید تمرکز خود را معطوف پیامی نماید که ازسوی فرستنده ارسال می‌شود.

 4- شنونده باید قبل از پاسخ به فرستنده پیام، مکث کند.

 5- وقتی پیام عاطفی یا خنثی است، شنونده باید به زبان خود مطالب گفته شده و احساساتی را که فرستنده بیان کرده جمع بندی کند.

 6- شنونده باید با گوش دادن به کل محتوا و احساسات پیام، موضوعات مهمی را که فرستنده بیان می کند درک کند.

 7-به عنوان شنونده اجازه دهید مخاطب شما راحت و آزاد صحبت کند.

8- به عنوان شنونده نشان دهید به سخنان مخاطب خود علاقه مند هستید. وقتی او سخن می گوید؛ به کار دیگری مشغول نشوید. به قصد درک به سخنان او گوش دهید؛ نه برای مخالفت با او.

 9- بکوشید معنی و مفهوم سخنان فرستنده پیام را از موقعیت و دیدگاه ویژه او درک کنید.

 10- در هنگام گوش دادن بر خود مسلط باشید و احساسات و هیجانات خود راکنترل کنید.

 11- در برابر انتقاد و مجادله مخاطب، آرام و خونسرد باشید.

 12- از فرستنده پیام یا مخاطب سوال های مناسب کنید.

 13- هنگام گوش دادن صحبت نکنید، این مهمترین پیشنهاد برای خوب گوش دادن است .

 با توجه به آنچه گفته شد؛ می توان از نتایج ارتباطات آگاه شد این آگاهی به شخص مشخص کمک می کند تا رفتار خود را تغییر دهد و خود را آنچنان ببیند که دیگران می‌بینند. اما باید دانست که هر چند ممکن است باز خورد اطلاعات به خوبی انجام گیرد و شخص نیزآن را قبول کند؛ ولی با این حال (برخلاف انتظار فرستنده پیام) هیچ گونه تغییری در جهت مورد نظر فرآیند ارتباط انجام ندهد.

 
 نتیجه گیری

 انجام دادن هر کار سازمانی به شبکه ای از ارتباطات نیازمند است؛ به همین دلیل مدیریت اثر بخش در گرو فرستادن پیام های خوب تدوین شده از طریق کانال های ارتباطی کارآمد است. مدیران برای تصمیم گیری، تغییر خط مشی، کنترل پروژه، آموزش کارکنان و000 به نحو مطلوب، نیازمند برقراری ارتباط به نحو صحیح  می‌باشند. مدیرانی که از اهمیت ارتباطات و فنون برقراری ارتباط صحیح آگاهی نداشته باشند در کار سازمان اشکال ایجاد خواهند نمود. پس لازم است قبل از احراز پست مدیریت از این فنون آگاهی یابند.

  نویسنده: صفیه مرادی مدرس دانشگاه

منابع

 1-    الوانی، مهدی - مدیدیت عمومی – تهران: نی 1370

 2-    ساعتچی، محمود - روان شناسی در کار ، سازمان و مدیریت -  تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی 1369

 3-    جمعی از اساتید مدیریت - ارتباطات سازمانی - تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی 1378

 4-    علی آبادی، خدیجه - مقدمات تکنولوژی - تهران: پیام نور 1368

 5-    علاقه بند، علی- مقدمات مدیریت آموزشی - تهران: بعثت 1373

 6-    علاقه بند، علی - مدیریت عمومی - تهران: دوران 1375